Open Collections

UBC Graduate Research

Integrating Community Sustainability Objectives within Municipal Government Decision-Making Bishop, Breanna Kate Feb 22, 2011

Your browser doesn't seem to have a PDF viewer, please download the PDF to view this item.

Item Metadata

Download

Media
310-SCARP_2011_gradproject_Bishop.pdf [ 2.1MB ]
Metadata
JSON: 310-1.0102543.json
JSON-LD: 310-1.0102543-ld.json
RDF/XML (Pretty): 310-1.0102543-rdf.xml
RDF/JSON: 310-1.0102543-rdf.json
Turtle: 310-1.0102543-turtle.txt
N-Triples: 310-1.0102543-rdf-ntriples.txt
Original Record: 310-1.0102543-source.json
Full Text
310-1.0102543-fulltext.txt
Citation
310-1.0102543.ris

Full Text

     Integrating Community  Sustainability Objectives  within Municipal Government  Decision‐making  By Breanna Bishop  Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Science (Planning)  February 22nd, 2011  University of British Columbia  School of Community and Regional Planning  i    Professional Project                                                                                         This page intentionally blank                                                                                                                                            INTEGRATING COMMUNITY SUSTAINABILITY OBJECTIVES WITHIN MUNICIPAL  GOVERNMENT DECISION‐MAKING    by    BREANNA KATE BISHOP    M.Sc., The University of British Columbia, 2011    A PROJECT SUBMITTED IN PARTIAL FULFILMENT OF  THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF    MASTER OF SCIENCE (PLANNING)    in    THE FACULTY OF GRADUATE STUDIES    School of Community and Regional Planning    We accept this project as conforming  to the required standard    ......................................................    .....................................................    .....................................................      THE UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA  February 2011  © Breanna Kate Bishop, 2011                                                                                              This page intentionally blank                                            Table of Contents  List of Figures………………..……………………………………………………………………………………………………...…..2  Acknowledgements……………………………………………………………………….…………………………………………..3  Executive Summary…………………………………………………………………….……………………………………..……..4  Introduction      Problem Statement and Research Question……………………………..……………………………………5    Goals and Objective………………………………………………………………………………………………….……6    Rationale…………………………………………………………………………………………….………………………….6  Project Description    Context........................…………………………………………………………………………………………………..8    Literature……………………………………………………………………………………………………………………….9    Methods…………….………………………………………………………………………………………………………..13    Data Description and Sampling Frame…………………………………………………………………….……15    Analysis Plan………………………………………………………….……………………………………………….……17  Findings and Conclusion………………………..………………………………………………………….……………………..19  References……………………………………………………………………………………………………………….……………..30  Appendix A ‐ Sustainability Office Online Survey……………………………………………………..…………………i  Appendix B ‐ Implementing Sustainability Introductory Letter……………………………………….…….….xv  Appendix C ‐ Implementing Sustainability Interview Consent Form.………………………………..…..….xvi  Appendix D – Implementing Sustainability Ethics Approval Certificate…………………………………..xviii  Appendix E – Implementing Sustainability Interview Guide…………………………………………………….xix  Appendix F – Findings……………………………………………………………………………………………………………..xxii  1    List of Figures  Figure 1‐Sustainability Offices invited to participate as per cent of total by State/Province ...... 16  Figure 2‐ Proportion of Respondents by Country..................................................................... xxviii  Figure 3‐ Online Surveys completed or partially completed as per cent of total by State/Province ..................................................................................................................................................... xxix  Figure 4‐ Practices used to complete organisational restructuring for sustainability ................ xxx  Figure 5‐ Practices used  to  facilitate  interdepartmental  teams/collaboration  for  sustainability ..................................................................................................................................................... xxxi  Figure 6‐ Practices used to conduct sustainability training with City staff ............................... xxxii  Figure 7‐ Practices used to conduct internal communication regarding sustainability ........... xxxiii  Figure 8‐ Practices used to manage competing priorities to prioritise sustainability.............. xxxiv  Figure 9‐ Frequency of use (%) of practices to motivate City staff to contribute to  sustainability……………………………………………………………………………………………………………………..….xxxv               2    Acknowledgements  I would like to extend my gratitude to those who have supported me in this research:  Professor Tony Dorcey, my UBC Supervisor, for his advice and support during this research and  throughout my experience at SCARP.    Peter Russell, formerly HB Lanarc Associate and currently City of Surrey Sustainability Manager,  for his mentorship and guidance regarding this research and my planning career.    The survey and interview participants of this research, who shared their knowledge and  enthusiasm to make this research possible.    My SCARP colleagues, who taught me so much.    My family and friends, whose constant support is always appreciated.                  3    Executive Summary  The  process  of  integrating  community  sustainability  objectives within municipal  government  decision‐making  is  relatively  new  across  Canada  and  the  United  States.    While  we  observe  municipalities  improving  their  recycling  systems  and  creating  websites  that  display  sustainability  goals,  true  integration  of  sustainability  requires  value  changes  that  affect  the  entirety  of  an  organisation1.    However,  real  change  is  a  challenge  to  achieve.    An  implementation  gap  exists  and  there  is  limited  research  regarding  the  best  practices  that  municipal  government  can  employ  to  embed  community  sustainability  objectives  within  decision‐making.   Thus, through  literature review, survey and  interview methods this research  addresses the question:      What are  the best practices  that  facilitate  the  integration of community  sustainability  objectives within municipal government decision‐making?     The  following are  the eight practices  identified by  this  research  that have been  successful  in  embedding community sustainability objectives within municipal government decision‐making:      1. Introduce a Sustainability Office  2. Identify Champions  3. Engage the Entire Organisation  4. Provide a Focus Project  5. Maintain Communication  6. Establish Sustainability as a Priority  7. Define Sustainability  8. Enable Ownership    While,  sustainability  practitioners  are  at  the  leading  edge  of  this  cultural  change  toward  effective  decision‐making  for  more  sustainable  communities,  it  is  clear  that  firsthand  knowledge of the practices that are successful in achieving the integration of sustainability into  decision‐making  is  as  important  as  the  technical  knowledge  regarding  the  sustainability  concept.    This  research  provides  sustainability  practitioners  with  a  basis  to  consider  the  opportunities to embed community sustainability objectives within their municipal government  decision‐making process.                                                                         1 Beer and Nohria, 2000 cited in Doppelt, 2003, p. 75  4    Introduction          Problem Statement and Research Question  The  process  of  integrating  community  sustainability  objectives within municipal  government  decision‐making  is  relatively  new  across  Canada  and  the  United  States.    While  we  observe  municipalities  improving  their  recycling  systems  and  creating  websites  that  display  sustainability  goals,  true  integration  of  sustainability  requires  value  changes  that  affect  the  entirety  of  an  organisation2.    However,  real  change  is  a  challenge  to  achieve.    An  implementation  gap  exists  and  there  is  limited  research  regarding  the  best  practices  that  municipal  government  can  employ  to  embed  community  sustainability  objectives  within  decision‐making.      Thus, the research question is:  What are  the best practices  that  facilitate  the  integration of community  sustainability  objectives within municipal government decision‐making?                                                                  2 Beer and Nohria, 2000 cited in Doppelt, 2003, p. 75  5    Goals and Objective                                                               The overall goals for this research project are:  • To  expand  the  knowledge  regarding  the  practices  that  facilitate  the  integration  of  community sustainability objectives within municipal government decision‐making.  • To  support  municipal  governments  in  the  successful  integration  of  community  sustainability objectives within decision‐making.  Therefore, the primary objective of this research project is:  • To  develop  a  practical  report  outlining  best  practices  that  enable  the  integration  of  community sustainability objectives within municipal government decision‐making that  is accessible to practitioners working to embed sustainability.    Rationale   Integrating community sustainability objectives within municipal government decision‐making  is  a  challenge.    Sustainability  is  the  reconciliation  of  environmental,  social  and  economic  concerns in meeting present and future needs of the community. Consequently, a municipality  must transform  itself to embed sustainability within decision‐making and thus,  into all aspects  of  the organisation3.    Incorporating  community  sustainability objectives  into decision‐making  requires  extremely  supportive  organisational  systems4  including  “a  guiding  framework  and  clearly articulated principles  for  [integrated and comprehensive5] decision making”6.   Existing    3 Doppelt, 2003, p. 7  4 Ibid., p. 212  5 Dale, 2001, p. 120  6 Ibid., p. 118  6    challenges  to embedding  sustainability are partly caused by a  lack of effective organisational  systems7.    Specific  barriers  to  integration  of  community  sustainability  objectives  within  municipal government decision‐making are outlined later in this research report.  While  there  are  some  general  themes  of  practices  established  as  supportive  of  embedding  community  sustainability  objectives  within  decision‐making,  there  is  limited  research regarding specific practices.  My approach ‐ to develop a practical report outlining best  practices  that  facilitate  the  incorporation  of  sustainability  within  municipalities  ‐  has  the  potential  to  expand  the  discourse  surrounding  best  practices  and  to  improve  practices  of  integrating community sustainability objectives within municipal government decision‐making.   Additionally, my internship sponsor and client for this research project, HB Lanarc8, specifically  articulated  a  need  to  identify  such  practices  and  Selin  and VanDeveer9, Artist, Blackburn, &  Pillora10, Jepson Jr.11, Conroy12 and Gore & Robinson13 reiterate the need for this study.  I am  undertaking this challenge with a focus on the best practices that practitioners can employ to  embed community sustainability objectives within decision‐making.                                                                       7 Dale, 2001, p. 137  8 Peter Russell, Personal Communication, April 2010  9 2007 cited in Saha, 2009  10 2009  11 2004     12 2006    13 2005    7        Project Description        Context  Municipalities  have  a  responsibility  to  implement  sustainability14.    However,  implementing  sustainability  “differs  radically  from  traditional  implementation  processes  where  the  policy  goals and instruments are defined in advance”15.  Implementing sustainability requires a more  comprehensive approach  16  that considers  the social, environmental and economic  factors at  play17 and learning and adaptive approaches18.  “Governance for sustainability needs to relate  these factors to structures, mechanisms and people through processes of policy formation and  implementation”19.  To achieve this, Lafferty20 calls for horizontal and vertical integration with  intensive  coordination  and  Mehta21  suggests  incorporation  into  traditional  management  systems, such as budgets.                                                                   14 Jorby, 2002, p. 219  15 Lafferty, 2001, p. 48  16 Ibid., 2004, p. 13  17 Littlewood & While, 1997, p. 114  18 Conklin, 2005  19 Lafferty, 2004, p. 13  20 2004 cited in Fidelis & Pires, 2009, p. 498  21 1996, p. 320  8    Literature  A  literature  review of  the best practices  for  integrating sustainability  into municipal decision‐  making  revealed  significant  barriers  and  opportunities,  which  can  be  classified  into  the  following  categories:  (1)  organisational  restructuring;  (2)  interdepartmental  teams/collaboration;  (3)sustainability  training;  (4)  internal  communication;  (5)  competing  priorities; and (6) motivating city staff.   However, these categories are not mutually exclusive,  rather they serve to classify best practices and provide organisation to this research report.        Organisational Restructuring   Organisational  restructuring occurs when an organisational chart changes.   Departments may  be  created  or  disappear  and  often  the  reporting  hierarchy  changes.    A  sympathetic  organisational  structure  is  important  to  embedding  sustainability22.    Such  a  sympathetic  structure  enables  policy  integration  and  this  structure  is  influenced  by  factors  such  as,  the  authority  of/reverence  received  by  departments  and  interdepartmental  dynamics23.    As  an  example,  in  Vancouver,  the  municipality’s  vertical  structures  were  ineffective  to  reduce  greenhouse gas emissions24.   Similarly,  limited organisational support  is a barrier to achieving  sustainability25.    Evidently,  the  incorporation  of  sustainability,  via  mechanisms  such  as  organisational  restructuring  can  play  a  significant  role  in  facilitating  the  implementation  of  community sustainability objectives26.                                                               22 Carter, Magalhaes, & Silva, 2000, p. 182; Fidelis & Pires, 2009, p. 515; Urban Sustainability Support Alliance, 2009    23 Fidelis & Pires, 2009, p. 501  24 Moore, 1994 cited in Gore & Robinson, 2005, p. 108    25 Artist et al., 2009, p. 2         26 Doppelt, 2003b  9    Interdepartmental Teams/Collaboration  Interdepartmental  collaboration occurs when  two or more departments work  together  for  a  common goal.  Substantial and effective interdepartmental collaboration is important to enable  the  integration of  sustainability within a municipality. One approach  to achieve  this  is  to use  interdepartmental  teams27,  which  facilitate  the  breakdown  of  silos28  and  further,  interdepartmental collaboration contributes to staff capacity building29.  In comparison, one of  the greatest challenges for sustainability within municipalities is the silos in which departments  exist,  which  limit  information  exchange30  and  collaboration.    Peer  collaboration31  and  staff  member participation from all levels32  are important to enabling the integration of community  sustainability objectives within decision‐making.     Sustainability Training   Sustainability  training  occurs  with  city  staff  for  sustainability‐related  capacity‐building.   Appropriate  sustainability  training  is  important  to  embedding  sustainability within municipal  government.    Technical  and  knowledge  gaps  are  a  barrier  to  effective  sustainability  implementation33.  Thus, a knowledgeable and competent staff team contributes to municipal  success  in  sustainability  initiatives34.   Additionally,  the  sustainability  terminology35  creates  a                                                               27 Selman, 1998, p. 543  28 Ibid., p. 548  29 Sancassiani, 2005, p. 194         30 Fidelis & Pires, 2009, p. 515  31 Aguado, Barrutia & Echebarria, 2004    32 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  33 Artist et al., 2009, p. 2; Carter et al., 2000, p. 184; Fidelis & Pires, 2009, p. 505; Gore & Robinson, 2005, p. 108;  Paterson & Saha, 2008, p. 34; Saha, 2009; Urban Sustainability Support Alliance, 2009  34 Parkinson & Roseland, 2002 cited in Gore & Robinson, 2005, p. 109  10    barrier to understanding and thus action; there are challenges with the sustainability concept  itself36 and with  its breadth and abstract nature37.   Thus, regular and  frequent staff capacity‐ building is required38.  Staff members themselves express interest in external support39.      Internal Communication   Internal communication occurs  formally and  informally between staff members regarding  the  direction and status of community sustainability objectives within  the municipality.   Effective  internal  communication  is  important  to  facilitate  the  incorporation  of  sustainability  within  decision‐making  because  it  enables  the  integrated  management  that  is  required  for  sustainability40.    Inadequate  systems  for managing  information are a barrier  to  sustainability  success41  and  sustainable  governance  systems  “continually  produce  and  widely  distribute  information necessary  for expanding  the knowledge base and  for measuring progress  toward  the core purposes”42.  Effective internal communication is essential to embedding sustainability  objectives within decision‐making.      Managing Competing Priorities  Competing  priorities  exist  between  the  various  municipal  government  actions.    Adopting  a  sustainability approach may appear to add actions to the ‘to do’ list and there may be differing                                                                                                                                                                                                  35 Artist et al., 2009, p. 2  36 Paterson & Saha, 2008, p. 35  37 Selman, 1998, p. 547  38 Fidelis & Pires, 2009, p. 499; Herriman, Paddon, & Partridge, 2008, p. 158; Luhde‐Thompson, 2004, p. 482;  Managing Urban Europe‐25, no date, p. 4  39 Fidelis & Pires, 2009, p. 508  40 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 9  41 Artist et al., 2009, p. 2  42 Doppelt, 2003b, p. 6  11    opinions on priorities.   However, managing competing priorities  is  important  to  facilitate  the  incorporation of sustainability within government decision‐making 43.  Given that sustainability  is  voluntary  in  municipal  government,  it  must  compete  with  legislated  initiatives44.   Furthermore, because sustainability  is  relatively new,  there  is  the added disadvantage  that  it  must  compete with  established  initiatives.    Practices  to  address  the  challenge  of  competing  priorities to sustainability are required to embed it within decision‐making.      Motivating Staff  Motivating  staff  members  to  contribute  to  and  prioritise  sustainability  may  occur  through  various practices and  is  important to enable the  integration of sustainability objectives within  decision‐making.  Staff openness to change and sympathy to the sustainability agenda facilitate  the incorporation of community sustainability objectives within decision‐making 45.  Barriers to  embedding sustainability within municipal government are primarily related to staff motivation  and knowledge46; thus, it is important to encourage and reward learning and innovation47.    According to the literature, future studies should address factors that may influence the  integration  of  sustainability48.    Such  factors  include:  the  role  of  elected  representatives;  capacity  of  lead  departments49;  local  political  culture  and  leadership50;  and  planning  staff                                                               43 Artist et al., 2009, p. 2; Urban Sustainability Support Alliance, 2009  44 Fidelis & Pires, 2009, p. 502  45 Artist et al., 2009, p. 11  46 Jepson Jr., 2004  47 Doppelt, 2003, p. 3  48 Artist et al., 2009, p. 18; Selin and VanDeveer, 2007 cited in Saha, 2009, p. 46   49 Selin and VanDeveer, 2007 cited in Saha, 2009, p. 46  50 Jepson Jr., 2004, p. 238  12    characteristics,  including  number  of  planners  on  staff  and  their  professional  education51.   Moreover,  future  studies  should  provide  case  studies,  allowing  for  interviews with multiple  staff and thus more detailed information52.    Specifically,  staff  members  desire:  information  and  case  studies  regarding  success  stories53; support with training, skills development and  information provision; suggestions  for  templates  and  evaluation  tools;  assistance  with  benchmarking;  and  opportunities  for  networking and information sharing between municipalities54.    Methods  Literature Review  The first component of the research  identified existing material regarding practices that serve  to embed sustainability.  The Literature Review utilised the University of British Columbia (UBC)  Library  database  searches,  Google  and  Google  Scholar  searches  and  the  use  of  familiar  resources, such as the International Centre for Sustainable Cities PLUS Network55 and the ICLEI  Local Governments for Sustainability website56.  Search terms included, sustainability office(s),  sustainable  city,  sustainability,  municipal  sustainability,  sustainable  development  and  cities,  local  sustainability,  agenda  21  and  local  agenda  21.    Please  see  Appendix  F  for  Literature  Review Findings.                                                                   51 Conroy, 2006, p. 26  52 Ibid.   53 Artist et al., 2009, p. 18; Gore & Robinson, 2005, p. 11  54 Artist et al., 2009, p. 2  55 Please visit http://sustainablecities.net/aboutus/what-we-do-mainmenu-39 to find out more about the PLUS  Network  56 Please visit http://www.iclei.org/ to find out more about ICLEI  13    Online Survey  The Online Survey was a  component of  the project  research  completed during an  internship  with the client of this Research, HB Lanarc.   HB Lanarc57  is a  leading planning and design firm  helping  to  create  complete,  attractive,  ecologically  resilient  and  prosperous  communities  in  British Columbia and across North America.   Their mission  is  to produce planning and design  solutions  for a  sustainable  future.   The Online  Survey  findings are  reviewed  in  this Research  Report and this Research Project stems  from that experience.   Please see Appendix A  for the  Sustainability Office Online Survey and Appendix F for Online Survey Findings.      Case Study Interviews  Thirteen  telephone  interviews were  completed between December 1st, 2010  and December,  31st, 2010.    The  interviews were  approximately  twenty minutes  in  length.   The  interviewees  were selected from the Online Survey participants based on a positive response to the Online  Survey  question  requesting  an  interview.    Please  see  Appendix  B  for  the  Implementing  Sustainability  Introductory  Letter,  Appendix  C  for  the  Implementing  Sustainability  Interview  Consent Form and Appendix D for the  Implementing Sustainability Ethics Approval Certificate.   The in‐depth semi‐structured case study interviews were based on the Online Survey questions  and responses.  Please see Appendix E for the Implementing Sustainability Interview Guide, but  note that the Case Study Interviews evolved with my learning while conducting the Interviews.   Appendix F presents the Case Study Interview Findings.                                                                       57 Please visit http://hblanarc.ca/ for more information.  14    Data Description and Sampling Frame  The  data  collected  is  primarily  qualitative  information  related  to  practices  that  enable  the  integration of  sustainability within decision‐making.    The data was  collected  from  secondary  sources in the case of the Literature Review and from primary sources in the case of the Online  Survey and the Case Study Interviews.      The  sampling  frame  of  Sustainability  Offices  in  Canada  and  the  United  States  is  extensive.    I created a database via  internet research of municipal government websites.   The  database  includes  114  Sustainability  Offices  (or  variations  –  variations  include  dedicated  sustainability staff) with contact information for at least one practitioner from that office – with  the  goal  of  geographic  and  size  representation.    The map  below  represents  the  geographic  location  of  Offices  contacted  to  participate  in  the  Sustainability  Office  Survey  in  terms  of  province and state.  27 (24%) of those Offices are located in Canada and 87 (76%) are located in  the United States.                     15     12%    3%    0.8%    Figure 1‐Sustainability Offices invited to participate as per cent of total by State/Province    These  Offices  are  from  municipalities  from  three  size  categories:  large  cities  (250  000  and  above); medium cities (25 000 to 250 000); and small cities (25 000 and below).  The database  includes 43 (38%) large cities, 57 (50%) medium cities and 14 (12%) small cities.  The database  includes some of the largest cities in Canada and the Unites States and well‐known established  offices, such as Minneapolis, Terrace and Kelowna.  The database of Sustainability Offices from  Canada and the United States is composed entirely of municipalities.  This research focuses on  16    cities,  not  regions  or  counties  nor  boroughs  or  neighbourhoods,  which  have  a  dedicated  Sustainability Office (or variation).    From  the  literature,  cities  that  are  more  successfully  committing  themselves  to  sustainability  exemplify  the  characteristic  of  dedicated  sustainability  staff58.   This  Research  focuses on municipalities with dedicated  sustainability  staff.   Further,  it  focuses on Canadian  and  United  States  municipalities  because  including  the  United  States  provides  for  a  larger  sample  size  and  although  municipal  structures  in  the  two  countries  are  different,  I  do  not  expect that those factors significantly influence the six categories of practices that this Research  addresses.   Further,  the Online Survey  research compared all  respondents, but asked  for city  name and population to enable recognition and consideration of these differences.  Finally, the  Case Study  Interviews  subsequent  to  the Online Survey provide  information about particular  circumstances.   This  acknowledges  that  the  Research  does  not  assume  that  all  cities  are  implementing sustainability under the same conditions.      Analysis Plan  The  scope of  this  research  is  the  six categories of practices defined  in  the Literature Review.   Those were  the  six most prominent  categories  identified  in  the  Literature Review  related  to  practices  that  serve  to  embed  sustainability  within  decision‐making.   The  research  seeks  to  discover which of the practices identified in the Literature Review are indeed being employed,  by which municipalities and with what success and what other practices are being employed  and with what success.                                                                   58 Saha, 2009    17    The first step  in the analysis was to  identify from the Literature Review what  is known  about practices  that  facilitate  integration of  sustainability and  this  contributed  to  the Online  Survey and Case Study Interview development.  The next step was a preliminary analysis of the  Online Survey results  to contribute  to  the  refinement of  the Case Study  Interview.   The  third  step  was  an  in‐depth  analysis  of  the  results  from  the  three  methods,  including  a  content  analysis  looking  at  themes,  similarities  and  differences.    In  the  content  analysis  I  defined  categories as themes and then conducted an  intensive  investigation of the significance of the  category  in  the  text  in  terms  of  frequency59.    I  completed  the  analysis  by  compiling  one  document  of  the  findings  from  the  literature  review,  the  online  survey  and  the  interviews.   Appendix  F  provides  the  findings  that were  compiled  for  analysis.    Categories were  defined  based on themes, such as sustainability offices – where any references to the creation of such a  structure were categorised  together,  indicating  that,  for example, nine respondents  indicated  that they had created a sustainability office.                                                                                 59 Gaber & Gaber, 2007  18       Findings       and  Conclusion          The  Literature Review, Online  Survey  and Case  Study  Interviews were  based  on  the  original  research  question: What  are  the  best  practices  that  facilitate  the  integration  of  community  sustainability objectives within municipal government decision‐making?  The Literature Review  Findings  were  grouped  in  six  categories:  Organisational  Restructuring;  Interdepartmental  Teams/Collaboration;  Sustainability  Training;  Internal  Communication;  Competing  Priorities;  and  Motivating  Staff.    Thus,  the  subsequent  Survey  and  Interviews  were  based  on  these  categories.    The Online  Survey  Findings  revealed  that  practitioners  found  practices  of  some  categories  to  be  more  successful  than  others.    The  most  successful  was  Organisational  Restructuring  followed  by  (in  order  of  success):  Interdepartmental  Teams/Collaboration;  Internal  Communication;  Managing  Competing  Priorities;  Sustainability  Training;  and  Motivating Staff.   Finally,  the Case Study  Interviews  revealed more detail about  the practices  19    used, why they are used and how they are used.  These findings are integrated with those from  the  Literature  and  the  Survey  in  a  summary  of  eight  practices  that  have  been  successful  in  embedding  community  sustainability  objectives  within  municipal  government  decision‐ making60.    The following provides a summary of the eight practices and the related challenges that  they address.  These are based on the findings from all three stages of the research: literature  review, survey and  interviews.       These practices are organised within the six aforementioned  categories beginning with the category of practices that Online Survey respondents found most  successful  (and  following  in order of decreasing success).    It  is  important to recognise that all  municipal governments are unique; there is no single correct approach and practices have to be  selected for use on an as needed‐basis.        Organisational Restructuring Challenges  Cities are creating sustainability related goals and need staff with expertise,  time and  the mandate  to  facilitate  their  achievement.    Even  when  a  Sustainability  Office  does  exist,  a  lack  of  organisational  support can severely diminish opportunities for success and the Office’s position within the municipality  is a factor.     “The drawback of having  the  sustainability office  in  the planning department  is  that we don’t  have corporate‐wide direct influence…” – Interview Participant “Andrea”    It  is  interesting  to consider  that  survey  respondents  indicated  that practices  related  to organisational  restructuring were  the most  successful  in  integrating  sustainability, but also  they  indicated  that  such  practices were the least utilised.                                                                       60 Please see Appendix F for the specific findings for each aspect of this research: Literature Review Findings,  Online Survey Findings and Case Study Interview Findings.    20    Practice #1. Introduce a Sustainability Office  The  creation  of  a  Sustainability  Office  (or  variation)  with  dedicated  sustainability  staff  is  particularly effective61.      “We actually [created an Office of Sustainability] to show that there  is a corporate commitment to  sustainability… it was more than just writing a report…” – Interview Participant “Jim”    Additionally,  several  interview  participants  agreed  on  the  importance  of  locating  the  Sustainability Office  in  an  authoritative  position within  the municipality, which  is  consistent  with  the  literature  review  findings62.    Authoritative  positions  include  the  Mayor’s  Office;  General Administration; the Chief Administrator’s Office; or as one of few City departments63.   The  majority  of  interview  participants  indicated  that  their  office  was  located  in  such  an  authoritative position and four online survey respondents indicated that given the opportunity,  they  would  locate  their  Sustainability  Office  in  such  a  position.    An  authoritative  position  signifies a  corporate  commitment  to  sustainability as  the  title  carries administrative  strength  and can provide strategic leadership64.  Additionally, the connection to administrators is helpful  given  the  policy‐based  nature  of  integrating  sustainability,  according  to  one  participant65.   Finally,  a  position  of  authority  enables  the  cross‐departmental  collaboration66  so  critical  for  breaking down silos, as four interview participants explicitly articulated.    “Because we are not embedded  into a specific agency  it has enabled us to work to break down the  silos and work across the government agencies.” – Interview Participant “Cynthia”                                                                   61 Aguado et al., 2004, p. 280; Blackstone, 2008b, p. 45  62 Artist et al., 2009, p. 10; Interview Participants: “Cynthia”, “Jim”, “Ella”, “Robert” & “Samuel”  63 Interview Participants: “Cynthia”, “Ella”, “Jim”, “Robert” & “Samuel”  64 Interview Participant: “Jim”  65 Interview Participant: “Amber”  66 Interview Participant: “Amber”  21    It is important to maintain an office with sufficient staff to do the job, but that still requires the  participation of city staff from various departments, so sustainability becomes relevant for the  entire municipality.  For one interview participant “it was a deliberate approach” in the case of  limiting the size of the Sustainability Office itself.  “By  having  a  small  office we  have  people  that  are  primarily  helping  coordinate  projects; we  therefore can only get them done through a collaborative team effort with other departments,  so we deliberately structured it that way, so kept ourselves small, which forced us to work with  others… This way it becomes everybody’s business, not just ours.” – Interview Participant “Jim”          As one  interview participant noted, the title of Office as opposed to Department can create a  more collaborative atmosphere67 and another participant stated that  it  is  important to  frame  the Office as an approachable resource for city staff68 in the Office’s work to coordinate efforts  across  Council;  manage  interdepartmental  teams;  introduce  new  approaches;  and  maintain  momentum for change69.    “I look at myself and my division as a resource for people.” – Interview Participant “Amber”    Practice #2. Identify champions  “You need  to have champions, but  in order  for an  integrated  framework  to have  success, you  can’t  just  have  one  or  two  champions;  you  need  to  have  them  at  all  different  levels  of  the  organisation.” – Interview Participant “Rachel”                                                                 67 Interview Participant: “Jim”  68 Interview Participant: “Amber”  69 Artist et al., 2009, p. 10  22    Champions  are  necessary  to  embed  sustainability70,  as  is  support  from  all  sectors  of  the  municipality, including department heads, city administration and politicians71.  Particularly, the  involvement of Councillors can be extremely effective72.  More champions means more people  telling the sustainability story73 and more positive relationships within the municipal structure  to facilitate success74.    “To have someone at that level [of authority] that can make things happen can be hugely beneficial.”  – Interview Participant “Liam”      “I have created little green supporters/warriors around the city.” – Interview Participant “Robert”    Interdepartmental Teams/Collaboration Challenges  The siloed decision‐making characteristic of so many municipal government departments  that are not  accustomed  to working  together  limits  the  information  exchange  and  collaboration necessary  for  an  integrated sustainability approach.       Practice #3. Engage the entire organisation  Involve a diversity of management, including Council representation to strengthen the case for  sustainability.    Council  input  increases  receptiveness  when  they  receive  a  subsequent  proposal75.   Additionally,  involve representation from all City departments to create solutions  that are more effective than those created by a single department76.  Finally, limit the number  of teams and the number of people on each team to maximise effectiveness77.                                                                     70 Interview Participant: “Rachel”  71 Interview Participant: “Andrea”  72 Interview Participant: “Cynthia”  73 Interview Participant: “Jim”  74 Interview Participant: “Liam”  75 Interview Participants: “Jim” and “Cynthia”  76 Luhde‐Thompson, 2004, p. 483; Interview Participants: “Ella”, “Amber” & “Maggie”  77 Interview Participant: “Robert”  23    Practice #4. Provide a focus project   A specific project for the team to work on facilitates collaboration where they learn and act to  produce “specific tangible outcomes”78 and teams/collaboration should be enlisted only when  necessary  to maintain momentum  and  avoid  the  burn‐out  that  occurs with  teams  that  lack  direction79.      “Teams would work quite effectively when there was some specific activity, but […]  if you were  just  talking about general awareness building  it would drop off and become  less effective.” –  Interview Participant “Andrea”    Teams  should  function  in  a way  that  empowers  staff members80  and  teams  should be built  effectively with respect to group dynamics and size.  In one municipality, a sustainability team  started with 32 people, but nothing was getting accomplished, now with a  team of nine,  the  team works effectively81.      Internal Communication Challenges  With  so  many  projects  occurring  simultaneously  in  one  city,  it  is  difficult  to  achieve  the  level  of  information exchange necessary to effectively embed sustainability.    “In a City of 1.5 million, there are 150 different projects going on…” – Interview Participant “Samuel”    Practice #5. Maintain communication   Communication  should  be  based  on  established  relationships  of  respect  and  trust82  and  it  should be frequent and consistent.  Communicate with all staff and Council regarding relevant                                                               78 Doppelt, 2003, p. 197  79 Interview Participant: “Robert”  80 Interview Participant: “Jen”  81 Interview Participant: “Jen”  82 Interview Participant: “Jen”  24    updates  and  sustainability’s  progress83  via  bulletin  boards,  e‐newsletters,  websites  and  databases.   In particular, one  interview participant found that databases further functioned to  institutionalise  sustainability within  the municipality84.    Encourage  personal  communication,  including  face‐to‐face meetings  at  an  emotional  level85  and  solicit  feedback  so  that  people  internalise  sustainability  and  it  becomes  important  for  them.    Of  survey  respondents,  88%  indicated that their sustainability teams meet face‐to‐face.      Managing Competing Priorities Challenges  Sustainability competes with mandatory and established  initiatives within  the municipality and  it may  appear to add items to staff members’ ‘to do’ lists.      Practice #6. Establish sustainability as a priority   Institute  sustainability  into  the  highest  level  of  municipal  policy86:  in  all  municipal  plans87,  annual  business  plans  and  budgets,  performance  agreements  and  related  processes88.    This  establishes sustainability as “the way we do business”, so  it  is not adding to staff tasks89 and  indicates  its  importance  to  the  municipality90.    This  can  be  achieved  through:  mandatory  multiple bottom line budgeting as part of the operations and budgeting of every department91  or a requirement for sustainability to be integrated into all municipal plans92.  Two participants  found success when all recommendations to council are required to show how they further the                                                               83 Selman, 1998, p. 549  84 Interview Participant: “Jim”  85 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  86 Interview Participant: “Rachel”  87 Interview Participant: “Jen”  88 Evans, Joas, Sundback, & Theobald, 2004; Leung, 2009, p. 4  89 Bertels, Papania & Papania, 2010, p. 8; Interview Participant: “Ella”  90 Leung, 2009; Interview Participant: “Rachel”  91 Interview Participant: “Rachel”  92 Interview Participant: “Jen”  25    city’s  sustainability goals and  if  they do not – how  they mitigate  impacts93.   Prioritisation of  sustainability can be further accomplished by capitalising on  issues relevant to the community  and  to  Council94.   Most  importantly,  employ  processes  that  require  staff members  to  truly  relate their decisions to sustainability objectives95.         “Institutionalising it so that whether or not there is a sustainability office […] in the future, it just  gets embedded into the way people do things.” – Interview Participant “Samuel”      One municipality  in  particular  found  success  by  utilising  processes  focused  on  the  common  sense applicability of sustainability96 and the business case/economic benefits97, which tend to  appeal to a relatively broad audience by staying away from climate change and other  ‘trendy’  topics.    “We  are  not  calling  it  a  climate  action  plan;  we  are  just  calling  it  a  work  plan  –  energy  and  sustainability work plan.” – Interview Participant “Ella”      Sustainability Training Challenges  The  knowledge  and  skills  gap  experienced  with  staff  is  exacerbated  by  the  sometimes  ambiguous  definition of sustainability, its terminology, breadth and abstract nature.      “You need to get down to the nuts and bolts with people” – Interview Participant “Rachel”    Practice #7. Define sustainability   Effectively  communicate  your  municipality’s  definition  of  sustainability  and  use  external  resources to do so; 53% of survey respondents  indicated that they utilised external support  in  conveying the concept of sustainability to staff members.  Include presentations and training by                                                               93 Interview Participants: “Andrea” & “Rachel”  94 Urban Sustainability Support Alliance, 2009; Willard, 2009, p. 26  95 Interview Participant: “Andrea”   96 Interview Participant: “Ella”  97 Willard, 2009, p. 78  26    external  experts,  sustainability  consultants  or  a  university who may  have  proven  success  in  conveying the sustainability concept at the appropriate level98.  One participant observed that  staff seemed to respond most to external experts, successful case study examples and hands‐ on  training99.    Educate  all  City  Staff  on  your  municipality’s  definition  of  and  vision  for  sustainability to create a common  language and  facilitate action as opposed to discussions of  the definition100.    This process of education  and  training  should be  iterative  and ongoing  to  remain current and maintain momentum101.  Additionally, engage staff interactively and spend  time with them discussing how to operationalize sustainability in their jobs102, but remember:    “You really have to understand what  it  is somebody  is doing  in order to go  in and talk to them  about how sustainability is relevant to their job.” – Interview Participant “Rachel”      Motivating Staff Challenges  Individual  staff member  concerns  about  their  own  areas  of  the  city may  limit  staff  contributions  to  sustainability.      Practices #8. Enable ownership  When sustainability staff members act as  facilitators, as opposed  to authorities,  they provide  opportunities  for  city  staff  decision‐making  and  innovation103;  for  example,  one  interview  participant described how a new public works manager approached him with great  ideas  for  green building – without the approachability of that participant as a sustainability practitioner,  these ideas may not have come forth.  In addition to facilitating such informal opportunities for  innovation and ownership through building strong relationships, a formal  ‘challenge’ for  ideas                                                               98 Doppelt, 2003, p. 138  99 Interview Participant: “Liam”  100 Sustainable Cities Institute, 2009, p. 1; Interview Participant: “Rachel”  101 Interview Participants: “Andrea” & “Jim”  102 Interview Participant: “Rachel”  103 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  27    may be put to city staff or there may be an opportunity at monthly sustainability team meetings  for staff members to voice their ideas.  When staff members identify with sustainability efforts  they are more committed  to  them104.   Additionally, one  interview participant  found  that  the  indicator performance  reports worked well  to  engage  staff105, while  another  found  that  the  Environmental Management System was an effective tool to promote sustainability at the  job  task  level106.    Finally,  under‐promising  and  over‐delivering  on  the  benefits  of  sustainability  initiatives107 will gain support.  Focus on “quick victories”108 to begin this long‐term endeavour  of embedding sustainability109.  It is necessary to demonstrate and celebrate success early and  regularly to create and sustain momentum110 because so much of sustainability is long‐term111.    “When  we  actually  got  one  of  the  grants,  everybody  was  cheering  because  everybody  had  worked so hard on it!” – Interview Participant “Robert”    The transition to  integrating community sustainability objectives within municipal government  decision‐making  plays  itself  out  daily  in  city  halls  across  Canada  and  the  United  States.   Sustainability  practitioners  are  at  the  leading  edge  of  this  cultural  change  toward  effective  decision‐making for more sustainable communities, but  it  is clear that firsthand knowledge of  the  practices  that  are  successful  in  achieving  the  integration  of  sustainability  into  decision‐ making  is as  important as  the  technical knowledge  regarding  the sustainability concept.   This  research  develops  that  firsthand  knowledge  and  provides  sustainability  practitioners  with  a                                                               104 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  105 Interview Participant: “Andrea”  106 Interview Participant: “Cynthia”  107 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 32  108 Interview Participant: “Will”  109 Interview Participants: “Rachel” and “Jen”  110 Blackstone, 2008, p. 13  111 Interview Participant: “Jen”  28    basis to consider the opportunities to embed community sustainability objectives within their  municipal government decision‐making process.                                            29    References  Aguado, I., Barrutia, J. M., & Echebarria, C.  (2004).  Local Agenda 21: Progress in Spain.         European Urban and Regional Studies, 11, 273‐281.  doi: 10.1177/0969776404041490  Artist, S., Blackburn, N., & Pillora, S.  (2009).  Barriers & Drivers to Sustainability in Local        Government.  Prepared for the Urban Sustainability Support Alliance by the Institute for        Sustainable Futures, University of Technology, Sydney.  Retrieved from the Urban        Sustainability  Support  Alliance:  www.lgsa‐ plus.net.au/resources/documents/Drivers_and_Barriers_to_Sustainability_in_Local_Govern ment.pdf, 1‐30.   Axelrod, R. H.  (2000).  Terms of Engagement: Changing the Way we Change Organizations.  San        Francisco: Berrett‐Koehler Publishers Inc.    Bekkering, M. & McCallum, D.  (1999).  ISO 14001: A Tool for Municipal Government to Achieve        Sustainability: The Experiences of Hamilton‐Wentworth, Canada.  Greener Management        International, 28, 103‐112.    Bertels, S., Papania, D. & Papania, L.  (2010).  Embedding Sustainability in Organizational         Culture: A Systematic Review of the Body of Knowledge.  Network for Business Sustainability.    Blackstone Corporation.  (2008).  A Sustainability Planning Toolkit for Municipalities in Ontario.           Association of Municipalities of Ontario, i‐14.  Blackstone Corporation.  (2008b).  The Sustainability Toolkit.  Association of Municipalities of        Ontario, 1‐63.  Carter, N., Magalhaes, F., & Silva, F. N.  (2000).  Local Agenda 21: Progress in Portugal.         European Urban and Regional Studies, 7, 2, 181‐186.  doi: 10.1177/096977640000700207  Conklin, J.  (2005).  Wicked Problems & Social Complexity from Chapter 1 of Dialogue Mapping:        Building Shared Understanding of Wicked Problems.  Wiley.  Conroy, M. M.  (2006).  Moving the Middle Ahead: Challenges and Opportunities of        Sustainability in Indiana, Kentucky, and Ohio.  Journal of Planning Education and Research,         26, 18‐27.  doi: 10.1177/0739456X06289664  Dale, A.  (2001).  At the edge: sustainable development in the 21st century.  Vancouver: UBC        Press.  Doppelt, B.  (2003).  Leading Change Toward Sustainability: A Change‐Management Guide for            Business, Government and Civil Society.  Sheffield, UK: Greenleaf Publishing Limited.    Doppelt, B.  (2003b).  Overcoming the Seven Sustainability Blunders.  Retrieved from Greenleaf        Publishing: www.greenleaf‐publishing.com/content/pdfs/systhink.pdf, 2‐6.    Evans, B., Joas, M., Sundback, S., &Theobald, K.  (2004).  Governing Sustainable Cities.  London:        Earthscan Publishers.    Fidelis, T. & Pires, S. M.  (2009).  Surrender or resistance to the implementation of Local Agenda        21 in Portugal: the challenges of local governance for sustainable development.  Journal of        Environmental Planning and Management, 52, 4, 497‐518.  doi: 10‐       1080/09640560902868363  Gaber, J. & Gaber, S.  (2007).  Qualitative analysis for planning and policy: Beyond the numbers.         American Planning Association.    Gore, C. D. & Robinson, P. J.  (2005).  Barriers to Canadian Municipal Response to Climate   30         Change.  Canadian Journal of Urban Research, 14, 1, 102‐120.  Goss, S.  (2001).  Making local governance work: networks, relationships and the management        of change.  Bakingstoke: Palgrave.    Herriman, J., Paddon, M., & Partridge, E.  (2008).  Planning for Sustainability in NSW Local        Government.  Commonwealth Journal of Local Governance, 1, 157‐165.   ICLEI Local Governments for Sustainability USA.  (no date).  ICELI’s 10 Keys to Sustainability        Planning  Success.    Retrieved  from  www.icleiusa.org/actioncenter/planning/ICLEI_10%20Keys%20to%20Sustainability%20Plann ing%20Success.pdf/?searchterm=10%20keys   Jepson Jr., E. J.  (2004).  The Adoption of Sustainable Development Policies and Techniques in        U.S. Cities: How Wide, How Deep, and What Role for Planners?  Journal of Planning        Education and Research, 23, 229‐241.  doi: 10.1177/0739456X03258638  Jorby, S. A.  (2001).  Local Agenda 21 in Four Swedish Municipalities: A Tool towards        Sustainability?  Journal of Environmental Planning and Management, 45, 2, 219‐244.  doi:        10.1080/09640560220116314  Lafferty, W. M. (Ed.).  (2004).  Governance for sustainable development: the challenge of        adapting form to function.  Cheltham, UK; Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing        Ltd.  Lafferty, W. M. (Ed.).  (2001).  Sustainable Communities in Europe.  London; Sterling, Va.:        Earthscan.    Leung, P.  (2009).  Best Practices Scan of Sustainability Decision‐Making and Planning for the        Municipal Sector: Summary Report.  Retrieved from The Natural Step Canada:        www.thenaturalstep.org/sites/all/files/BestPracticesStudySaskatoon_July09_0.pdf, 1‐9.  Littlewood, S. & While, A.  (1997).  A new Agenda for governance?  Agenda 21 and the        prospects for holistic local decision making.  Local Government Studies, 23, 4, 111‐123.  doi:        10.1080/03003939708433889  Luhde‐Thompson, N.  (2004).  Governing Sustainable Cities.  Local Environment, 9, 5, 481‐485.         doi:  10.1080/1354983042000264919  Managing Urban Europe‐25.  (no date).  Organizational Setup.  Retrieved via        www.localmanaement.eu/index.php/mue25:downloads, 1‐34.    Mehta, P.  (1996).  Local Agenda 21: Practical Experiences and Emerging Issues from the South.         Environmental Impact Assessment Review, 16, 309‐320.  doi: 10.10161S0195‐       9255(96)00029‐7  Paterson, R. G. & Saha, D.  (2008).  Local Government Efforts to Promote the “Three Es” of        Sustainable Development: Survey in Medium to Large Cities in the United States.  Journal of        Planning Education and Research, 28, 21‐37.  doi:  10.1177/0739456X08321803  Portney, K. E.  (2003).  Taking sustainable cities seriously: economic development, the        environment, and quality of life in American cities.  Cambridge, MA: MIT Press.  Russell, P.  (2010).  Personal Communication.  Saha, D.  (2009).  Factors Influencing Local Government Sustainability Efforts.  State and Local        Government Review, 41, 1, 39‐48.    Sancassiani, W.  (2005).  Local Agenda 21 in Italy: An Effective Governance Tool for Facilitating        Local Communities’ Participation and Promoting Capacity Building for Sustainability.  Local        Environment, 10, 2, 189‐200.  doi: 10.1080/1354983052000330770   31    32    Selman, P.  (1998).  Local Agenda 21: Substance or Spin?  Journal of Environmental Planning and         Management, 41, 5, 533‐553.  doi: 10.1080/09640569811443  Sustainable Cities Institute.  (no date).  A Sustainability Officer’s First 100 Days: Winning Support        in City Hall.  Retrieved from www.c0133311.cdn.cloudfiles.rackspacecloud.com/Guide%20‐       %20Winning%20Support%20In%20City%20Hall%20v2.pdf, 1‐4.   Urban Sustainability Support Alliance.  (2009).  Sustainability Learning Guide – Barriers and        Drivers  to  Sustainability.    Retrieved  from  www.lgsa‐   plus.net.au/resources/documents/Sustainability_Learning_Guide_barriers_and_Driver_to_S ustainability.final150709.pdf  Willard, B.  (2009).  The Sustainability Champion’s Guidebook: How to Transform Your Company.         Gabriola Island, BC: New Society Publishers.    Williams, P. M.  (2002).  Community Strategies: Mainstreaming Sustainable Development and        Strategic Planning?  Sustainable Development, 10, 197‐205.  doi: 10.1002/sd.197                                      Appendix A – Sustainability Office Online Survey    SUSTAINABILITY OFFICE SURVEY  Integrating sustainability within municipal government is relatively new across Canada and the United  States.  Experience and literature reveal that sustainability is a cross‐cutting issue and a holistic process  which requires an integrative approach.  To begin this Sustainability Office Survey, please tell us a little about your municipality.  City name *This question is required    Province/State *This question is required  -- Please Select --   Number of staff in municipal government *This question is required    How does your municipality allocate efforts to the components of Sustainability? *This question is  required  Please answer in percent with your allocations totalling 100%.  Environmental    Social    Economic    Other    The Survey will cover the following practices:    a. Organisational Restructuring  b. Interdepartmental Teams/Collaboration  c. Sustainability Training  d. Internal Communication  e. Competing Priorities  f. Motivating Staff  i      At the end of the Survey, you will have the opportunity to tell us more about any practices we may have  missed.  Next   0%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    A. ORGANISATIONAL RESTRUCTURING  Organisational restructuring occurs when an organisational chart changes. Departments may be created  or disappear and often the reporting hierarchy changes.  An organisational structure that is sympathetic to sustainability facilitates policy integration and  this structure is influenced by factors such as the relative importance of departments, the way  they interact and their level of authority.  Did your municipality complete Organisational Restructuring for sustainability? *This question is  required  • Yes  • No  NextBack   5%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    A. ORGANISATIONAL RESTRUCTURING  Your municipality completed Organisational Restructuring for sustainability to address what  issue(s)? *This question is required    How did your municipality restructure the organisation: (Check as many as apply.) *This question is  required  • With external support  ii    • Based on case study examples  • By dedicating sustainability staff  • By creating inter‐departmental projects  • By creating a Sustainability Office (or variation)  • By designating the Sustainability Office as a resource for all departments  • By designating the Sustainability Office (or variation) as its own department  • Around themes versus departments  • By requiring department managers' participation in sustainability initiatives  • By delegating a high level of authority to dedicated sustainability staff  • By moving away from a top‐down management approach  • Other Please enter an 'other' value for this selection.   Please provide additional details regarding Organisational Restructuring, including what you would do  differently, given the opportunity.    How would you rate the success of Organisational Restructuring practices? *This question is required  0 ‐  unsuccessful  1 ‐  minimally  successful  2 ‐  somewhat  successful  3 ‐  successful  4 ‐ very  successful  5 ‐  extremely  successful              NextBack   10%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    A. ORGANISATIONAL RESTRUCTURING  For more information regarding Organisational Restructuring, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/organisational‐restructuring‐1  If you then realize that your municipality completed such practices, please click Back.  iii    NextBack   15%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    B. INTERDEPARTMENTAL TEAMS/COLLABORATION  Interdepartmental teams/collaboration occurs when two or more departments work together for a  common goal.  Extending the commitment to sustainability beyond a core group is essential and  interdepartmental teams are one means to achieve that. Such teams help tap into organisation‐ wide expertise and break down departmental silos.  Does your municipality employ Interdepartmental Teams/Collaboration to integrate  sustainability? *This question is required  • Yes  • No  NextBack   20%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    B. INTERDEPARTMENTAL TEAMS/COLLABORATION  Your municipality employs Interdepartmental Teams/Collaboration practices to address what  issue(s)? *This question is required    Your municipality's Interdepartmental Teams/Collaboration: (Check as many as apply.)*This question  is required  • Include council representation  • Represent all City departments  • Require manager participation  iv    Represent a diversity of management levels • Facilitate opportunities for staff information exchange • Incorporate a mentoring program between staff with different levels of experience • Capitalise on departmental champions as opposed to department heads • Meet face‐to‐face • • Other Please enter an 'other' value for this selection.   Please provide additional details regarding Interdepartmental Teams/Collaboration, including what  you would  differently, given the opportunity.  do   How would you rate the success of Interdepartmental Teams/Collaboration practices?*This question  is required  unsuccessful  successful  successful  successful  successful  successful  0 ‐  1 ‐  minimally  2 ‐  somewhat  3 ‐  4 ‐ very  5 ‐  extremely              Bac   k Next 25%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    B. INTERDEPARTMENTAL TEAMS/COLLABORATION  ogle.com/site/integratingsustainability/home/interdepartmental‐teams‐ If you then realize that your municipality employs such practices, please click Back.  For more information regarding Interdepartmental Teams/Collaboration, please visit  https://sites.go collaboration  Bac   k Next 30%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    v    C. SUSTAINABILITY TRAINING  Sustainability training occurs with City staff for sustainability‐related capacity‐building.  A well‐informed professional team contributes to municipal sustainability success.  Does your municipality conduct Sustainability Training with City staff? *This question is required  • Yes  • No  NextBack   35%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    C. SUSTAINABILITY TRAINING  Your municipality conducts Sustainability Training with City staff to address what issue(s)? *This  question is required    How does your municipality complete Sustainability Training with City staff? (Check as many as  apply.) *This question is required  • With all City staff  • With sustainability staff only  • With senior management only  • Department specific  • Regarding the sustainability concept  • Regarding the relevance of sustainability to staff positions  • Regarding effective communication techniques  • With professional/expert support  • Lunch and learn opportunities  • Interactive workshops  • Readings and discussion  vi    • Take‐home kits  • Via intranet  • Through a mentoring program  • Via induction training  • Mandatory  • Continual  • Based on staff‐identified needs  • That invites feedback  • Other Please enter an 'other' value for this selection.   Please provide additional details regarding Sustainability Training, including what you would do  differently, given the opportunity.    How would you rate the success of Sustainability Training practices? *This question is required  0 ‐  unsuccessful  1 ‐  minimally  successful  2 ‐  somewhat  successful  3 ‐  successful  4 ‐ very  successful  5 ‐  extremely  successful              NextBack   40%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    C. SUSTAINABILITY TRAINING  For more information regarding Sustainability Training, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/sustainability‐training  If you then realize that your municipality employs such practices, please click Back.  NextBack   45%  vii    Online Surveys powered by SurveyGizmo    D. INTERNAL COMMUNICATION  Internal communication occurs formally and informally between municipal staff members regarding the  direction and status of sustainability within the municipality.  Internal communication facilitates the integrated management required for sustainability.  Does your municipality conduct Internal Communication regarding sustainability? *This question is  required  • Yes  • No  NextBack   50%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    D. INTERNAL COMMUNICATION  Your municipality conduct Internal Communication regarding sustainability to address what  issue(s)? *This question is required    Within City Hall, how does your office communicate and report out on sustainability performance and  how often? (Check as many as apply.) *This question is required     Monthly  Quarterly  Semi‐ annually  Annually  Biannually  Constantly  Never Intranet                Indicator  Performance  Reports                viii    Semi‐    Monthly  Quarterly  Annually  Biannually  Constantly annually  Never Newsletters                Mail drop                Council Reports                Council Meetings                Other                Please provide additional details regarding Internal Communication, including what you would do  differently, given the opportunity.    How would you rate the success of Internal Communication practices? *This question is required  0 ‐  unsuccessful  1 ‐  minimally  successful  2 ‐  somewhat  successful  3 ‐  successful  4 ‐ very  successful  5 ‐  extremely  successful              NextBack   55%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    D. INTERNAL COMMUNICATION  For more information regarding Internal Communication, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/internal‐communication‐1  If you then realize that your municipality employs such practices, please click Back.  ix    NextBack   60%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    E. COMPETING PRIORITIES  Competing priorities exist between various municipal government actions. Adopting a sustainability  approach adds actions to the “to do” list and there are differing opinions on priorities.  Sustainability must compete with legislated and established initiatives. Thus, managing  competing priorities is essential to integrating sustainability.  Does your municipality manage Competing Priorities for sustainability? *This question is required  • Yes  • No  NextBack   65%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    E. COMPETING PRIORITIES  Your municipality manages Competing Priorities for sustainability to address what issue(s)? *This  question is required    How does your municipality approach the challenge of Competing Priorities? (Check as many as  apply.) *This question is required  • By focusing on a few substantive areas  • By covering a broad range of substantive areas  • By focusing on sustainability issues relevant to local residents first  • By highlighting the importance of issues to community expectations and concerns  • By linking sustainability issues to media issues  x    • By conducting staff surveys to identify options  • By completing pilot projects  • By aligning sustainability objectives with Council priorities  • By utilising multiple bottom line budgeting in the entire municipality  • By utilising multiple bottom line budgeting in specific departments only  • By utilising multiple bottom line budgeting in the annual budget process  • Other Please enter an 'other' value for this selection.   Please provide additional details regarding Competing Priorities, including what you would do  differently, given the opportunity.    How would you rate the success of Competing Priorities practices? *This question is required  0 ‐  unsuccessful  1 ‐  minimally  successful  2 ‐  somewhat  successful  3 ‐  successful  4 ‐ very  successful  5 ‐  extremely  successful              NextBack   70%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    E. COMPETING PRIORITIES  For more information regarding Competing Priorities, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/competing‐priorities‐1  If you then realize that your municipality employs such practices, please click back.  NextBack   75%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    xi    F. MOTIVATING STAFF  Motivating staff to contribute to and prioritise sustainability may occur through various practices.  Staff openness to change and sympathy to the sustainability agenda enable the integration of  sustainability within municipal governments.  Does your municipality focus on Motivating Staff to contribute to sustainability? *This question is  required  • Yes  • No  NextBack   80%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    F. MOTIVATING STAFF  Your municipality focuses on Motivating Staff to address what issue(s)? *This question is required    How does your office motivate City staff to contribute to sustainability? (Check as many as  apply.) *This question is required  • By employing regular and frequent monitoring and evaluation  • By exemplifying the financial benefits of interdepartmental engagement  • By providing expert evidence and advice  • With statistics and graphs  • By awarding bonuses or prizes  • By providing opportunities to speak at conferences or events  • By holding competitions  • By providing case study examples  • By providing opportunities for decision‐makings  • By eliciting senior‐level support  xii    • Other Please enter an 'other' value for this selection.   Please provide additional details regarding Motivating Staff, including what you would do differently,  given the opportunity.    How would you rate the success of Motivating Staff practices? *This question is required  0 ‐  unsuccessful  1 ‐  minimally  successful  2 ‐  somewhat  successful  3 ‐  successful  4 ‐ very  successful  5 ‐  extremely  successful              NextBack   85%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    F. MOTIVATING STAFF  For more information regarding Motivating Staff, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/motivating‐staff‐1  If you then realize that your municipality employs such practices, please click Back.    NextBack   90%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    SUSTAINABILITY OFFICE SURVEY  This survey aims to identify internal best practices used to integrate sustainability within municipal  government. Please provide additional information that you see as supportive of this, including any  other practices that you would like to share.  xiii     As part of this research we are completing telephone interviews. If you are interested in participating in  these interviews, please provide the following information:  Name    Phone number    Position    SubmitBack   95%  Online Surveys powered by SurveyGizmo    THANK YOU  Thank you for your contribution!  For a list of references used to develop this survey, please visit  https://sites.google.com/site/integratingsustainability/home/references  100%  Online Surveys powered by SurveyGizmo                    xiv    Appendix B – Introductory Letter – Implementing Sustainability    Implementing Sustainability Introductory Letter    Dear Sir/Madam,   In the interest of identifying best practices that facilitate the implementation of sustainability within  municipal government, you are invited to participate in an interview.  This interview will be approximately one‐hour long, via telephone, confidential, voluntary and based on  questions related to the research goals given above.  The interview will be conducted by a UBC graduate  student, Breanna Bishop, for the Professional Project research component of the University of British  Columbia’s School of Community and Regional Planning program.    The purpose of the interviews is to gather data for the Professional Project from practitioners in relevant  positions.  Specifically, this research is looking to learn from practitioners who daily work to facilitate the  implementation of sustainability within municipal government.  The research question is: what are the  best practices that facilitate the implementation of sustainability within municipal government?  The research findings will contribute to the development of a practical report outlining best practices  that facilitate the implementation of sustainability within municipal government.  By participating in this  interview, you will receive a copy of a practical report outlining best practices that facilitate the  implementation of sustainability within municipal government.     With this research is an aim to generate powerful and practical knowledge to support practitioners on  the sustainability journey.      Thank you very much for your time.  I look forward to your response.      Best regards,     Breanna Bishop  MSc Planning candidate (2011)  BSc Global Resource Systems  604 345 0626  bkmbishop@gmail.com                   xv     Appendix C – Interview Consent Form ‐ Implementing Sustainability    Implementing Sustainability Interview Consent Form     Principal Investigator:  Anthony Dorcey, Professor  School of Community and Regional Planning and Institute for Resources, Environment and Sustainability,  University of British Columbia  dorcey@interchange.ubc.ca    Co‐Investigator:  Breanna Bishop, MSc Planning candidate  School of Community and Regional Planning, University of British Columbia  bkmbishop@gmail.com    This research is being conducted as a Professional Project for the student’s Master’s degree.      PURPOSE  The purpose of this research is to identify best practices that facilitate the implementation of  sustainability within municipal government.  You are invited to participate in this research because of  your role in implementing sustainability within municipal government.    STUDY PROCEDURES  Your involvement in this research consists of an approximately one‐hour interview via telephone or in  person.  This interview will be audio recorded with your consent.    POTENTIAL RISKS  There are no known risks associated with participation in this study.  POTENTIAL BENEFITS  By participating in this interview, you will receive a copy of our practical report outlining best practices  that facilitate the implementation of sustainability within municipal government.  With this research we  aim to generate powerful and practical knowledge to support practitioners on the sustainability journey.      CONFIDENTIALITY  Your identity will be confidential and revealing information will be kept secure.  Audio recordings and  digital material will be kept secure via a password‐protected computer.  Your identity will not be  revealed in the final report or in any other communication of the research unless you have consented in  writing.  You may request a copy of your own data (interview transcript) at any time.  If your data is  referred to during any subsequent writing about this project, you will be assigned a pseudonym to  protect your anonymity.      xvi    CONTACT FOR INFORMATION ABOUT THE STUDY  Please contact Breanna Bishop, bkmbishop@gmail.com or 604 345 0626, with any questions.  CONTACT FOR CONCERNS ABOUT THE RIGHTS OF RESEARCH SUBJECTS  If you have any concerns about your treatment or rights as a research subject, you may contact the  Research Subject Information Line in the UBC Office of Research Services at 604 822 8598 or e‐mail to  RSIL@ors.ubc.ca.    CONSENT  Your participation in this study is entirely voluntary and you may refuse to participate or withdraw from  this study at any time.  Your signature below indicates that you have received a copy of this consent form for your own records  and that you consent to participate in this study.    _____________________________________________  Subject Signature                                                     Date  _____________________________________________  Printed Name of the Subject signing above                            xvii    Appendix D – Implementing Sustainability Ethics Approval Certificate      xviii    Appendix E – Implementing Sustainability Interview Guide  As you know, our research aims to identify best practices that facilitate the implementation of  sustainability within municipal government and this research will result in a practical and concise report  outlining best practices.  The 15‐minute telephone interview will be primarily based on your survey response, but the six  categories that guide our discussion include:  Organisational Restructuring  Interdepartmental Teams/Collaboration  Sustainability Training  Internal Communication  Competing Priorities  Motivating Staff  The following questions in relation to the above categories may further guide our conversation:    How did you work on the above categories?    Why was that necessary?/What were you trying to achieve with that?    In what ways was that successful?  What was the role of champions or facilitators in your success?  Given the opportunity to improve that, what would you do it differently?  • How did your municipality complete Organisational Restructuring for sustainability?  (For  example, did the entire municipality reorganise into sustainability‐based departments?)  o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example,  were departments unable to focus on sustainability in their previous structure?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you involve staff in developing plans for restructuring?)    • How does your municipality employ Interdepartmental Teams/Collaboration to integrate  sustainability?  (For example, do department heads meet regularly to update one another on  sustainability progress or do departments work on sustainability projects together?)  o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example,  were departments duplicating sustainability work by not collaborating?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you include those from unrelated departments as mediators in  conflicts?)    • What Sustainability Training with staff does your municipality conduct?  (For example, do you  conduct regular training on the latest developments in sustainability implementation?)  xix    o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example, do  you find that most staff members are unaware of how to approach the sustainability  agenda?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you include a commitment to and knowledge of sustainability as a  job requirement?)    • How does your municipality conduct Internal Communication regarding sustainability?  (For  example, does an authority comment on sustainability progress monthly to the rest of the  organisation?)  o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example, was  the majority of staff unaware of the municipality’s sustainability initiatives?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you ensure that all staff members receive communications via  various means, i.e. E‐mail and oral communication?)    • How does your municipality manage Competing Priorities for sustainability?  (For example, does  your organisation collaborate to identify priorities for the entire municipality and then have all  departments follow that?)  o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example, did  different departments hold different priorities?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you work with department heads to ensure that there is  accountability for maintaining the municipality’s priorities?)    • How does your municipality Motivate Staff to contribute to sustainability?  (For example, do you  hold monthly rewards programs and events?)  o Why was that necessary?/What were you trying to achieve with this?  (For example, did  staff not recognise contributing to sustainability as an achievement within the  municipality?)  o Given the opportunity to improve on this approach, what would you do differently?   (For example, would you ensure that an authority was present at awards events?)                          xx    Appendix F – Findings    Literature Review Findings    Best Practices for Organisational Restructuring    The following were identified through the Literature Review as practices related to  Organisational Restructuring, which facilitate the integration of community sustainability  objectives within municipal government decision‐making.    • Introduce dedicated sustainability staff  o Especially an office or department exclusively dedicated to sustainability1.  o With significant authority and substantive knowledge2.    o Responsible to: coordinate efforts across council; manage interdepartmental  teams; introduce new approaches; and maintain momentum for change3.    • House the Sustainability Office where it has the authority to coordinate within the  municipality, such as in the City Manager’s Office.  This enables staff to take ownership  and thus facilitates accountability and avoids the problem of siloing between  departments4.  • Adopt a horizontal approach   o That facilitates exchange and cooperation between departments5 to create  solutions that are more effective than those created by a single sector6.    • Organise thematically  o Based on the service as opposed to the department to ensure that everybody is  working toward the same goals7.     • Assign individual responsibility   o To staff members to coordinate the implementation of specific sustainability  initiatives because “[p]eople commit to visions that they help to create”8.    • Assign team responsibility  o By outlining responsibilities in job descriptions or municipal policy9.    • Capitalise on existing structures and information  o That may contribute to implementing sustainability10.                                                               1 Aguado et al., 2004, p. 280; Blackstone, 2008b, p. 45    2 Artist et al., 2009, p. 10      3 Ibid.       4 Doppelt, 2003, p. 120; Leung, 2009; Portney, 2003      5 Luhde‐Thompson, 2004, p. 483; Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5    6 Luhde‐Thompson, 2004, p. 483    7 Artist et al., 2009, p. 12; Bekkering & McCallum, 1999, p.107  8Willard, 2009, p. 22  9 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 9  10 Blackstone, 2008b, p.24; Managing Urban Europe‐25, no date, p. 4  xxi    • Integrate sustainability into annual business plans, performance agreements, etc. to  establish sustainability as a priority for the municipality11.  • Identify a sustainability champion(s)  o Who leads the municipality on its sustainability journey12.     • Alter job descriptions  o By “[i]ncorporating sustainability‐related functions into managers’ job  descriptions” to recruit new staff with this focus13.  o By including sustainability performance criteria in all current job descriptions to  anchor sustainability into the organisation’s culture14.    Best Practices for Interdepartmental Teams/Collaboration    The following were identified through the Literature Review as practices related to  Interdepartmental Teams/Collaboration, which facilitate the integration of community  sustainability objectives within municipal government decision‐making.  These practices are  primarily based on the existence of an interdepartmental sustainability team.    • Involve the entire organisation15  o In planning, decision‐making16, evaluation and monitoring17.  o To ensure that each unit of the organisation understands how each other unit of  the organisation operates18.  o To align the design and implementation of sustainability efforts19.  • Require manager participation  o In interdepartmental activities20.  • Require resource sharing between departments to avoid redundancy and facilitate  collaboration21.  • Train team members appropriately  o Including “a practical understanding of governance, participation, human  behaviour, political science, community development, environment, urban and  regional development [...and the] ability to facilitate, communicate, manage  conflicts, listen, mediate, analyze, and network”22.                                                                   11 Evans, Joas, Sundback, & Theobald, 2004; Leung, 2009, p. 4      12 Blackstone, 2008b, p.8; Managing Urban Europe‐25, no date   13 Artist et al., 2009, p. 9     14 Doppelt, 2003, p. 26  15 Artist et al., 2009, p. 11; ICLEI Local Governments for Sustainability USA, no date; Luhde‐Thompson, 2004, p. 483;  Managing Urban Europe‐25, no date, p. 4; Sustainable Cities Institute, 2009, p. 4  16 Doppelt, 2003,  p. 17  17 Fidelis & Pires, 2009, p. 499  18 Blackstone, 2008b, p. 23; Doppelt, 2003,  p. 17  19 Axelrod, 2000, p. 73; Willard, 2009, p. 22  20 Artist et al., 2009, p. 11     21 Artist et al., 2009, p. 12; Blackstone, 2008b, p. 23     22 Mehta, 1996, p. 319  xxii    • Involve those with the appropriate skills, not just those who are interested in  sustainability to ensure breadth and scope sufficient for implementation23.  • Use consensus‐based decision‐making as much as possible to avoid disenfranchising  minorities24.  • Provide teams with a specific project to support their collaboration25  o And facilitate action and “learning‐by‐doing”26.  • Facilitate physical integration  o By physically removing walls or other barriers that separate organisational  units27.    Best Practices for Sustainability Training    The following were identified through the Literature Review as practices related to  Sustainability Training, which facilitate the integration of community sustainability objectives  within municipal government decision‐making.    • Train everyone  o Including the core sustainability team28, upper management29, Council30 and  everyone whose activities are related to sustainability31.   • Request feedback from municipal government staff members on training needs32.  • Communicate clearly your municipal government’s definition of and vision for  sustainability33  o By adopting “principles of sustainability” with which to comply34.  o By establishing a common language to ensure that staff members understand  sustainability35.  o To ensure that staff members fully understand and can operationalize  sustainability36.  • Utilise established sustainability consultants or a university because they may have  proven success with conveying the sustainability concept37.                                                               23 Doppelt, 2003, p. 115  24 Ibid., p. 125  25 Leung, 2009, p. 6  26 Blackstone, 2008, p. i  27 Doppelt, 2003, p. 98  28 Herriman et al., 2008, p. 158  29 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  30 Leung, 2009    31 Blackstone, 2008b, p. 46; Herriman et al., 2008, p. 158; Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  32 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  33 Sustainable Cities Institute, 2009, p. 1  34 Blackstone, 2008b, p. 46  35 Leung, 2009    36 Blackstone, 2008, p. 13; Doppelt, 2003, p. 138  37 Doppelt, 2003, p. 138    xxiii    • Develop training regarding the relevance of sustainability to staff positions38 and  priorities39.  • Tie learning to “producing specific tangible outcomes” to facilitate successful learning  and application40.  • Develop and distribute take‐home sustainability training kits41 and offer training via the  internet42.  • Provide a mentoring program within your municipal government to provide support to  staff43.  • Integrate lessons learned to “ensure continuous adaption”44.  • Establish induction programs that include sustainability training45.  • Hold interactive workshops on sustainability46.  • Provide cross‐professional training opportunities47.  • Allocate a “specific and substantial budget” for training48.    Best Practices for Internal Communication    The following were identified through the Literature Review as practices related to Internal  Communication, which facilitate the integration of community sustainability objectives within  municipal government decision‐making.    • Maintain Intranet and databases  o Of sustainability‐related information, including updates and information  regarding “legislation, procedures, ideas and examples”49.   o That are available organisation‐wide.  • Organise regular meetings  o For the core sustainability team and for the entire organisation50.  • Ensure clarity and transparency51.  • Engage people at an emotional level so that people internalise sustainability52.  • Facilitate independent communication                                                               38 Herriman et al., 2008, p. 160  39 Willard, 2009, p. 44  40 Doppelt, 2003, p. 197  41 Artist et al., 2009, p. 11  42 Artist et al., 2009, p. 11  43 Urban Sustainability Support Alliance, 2009  44 Blackstone, 2008b, p. 31  45 Urban Sustainability Support Alliance, 2009   46 Herriman et al., 2008, p. 159  47 Goss, 2001, p. 164  48 Evans et al., 2004    49 Blackstone, 2008b, p. 23; Managing Urban Europe‐25, no date, p. 12  50 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 12  51 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  52 Doppelt, 2003, p. 174  xxiv    o By ensuring that communication does not rely on a single person, but is  integrated into staff roles and responsibilities53.  • Encourage oral communication/personal interaction54.  • Facilitate discussion   o To understand staff concerns and to address them55.  • Report progress regularly56  o Including reports on objectives57, vision, strategies and priorities58 to  demonstrate progress59.  • Use slogans and logos60.  • Focus on priorities to facilitate clarity61.    Best Practices for addressing Competing Priorities    The following were identified through the Literature Review as practices related to Competing  Priorities, which facilitate the integration of community sustainability objectives within  municipal government decision‐making.    • Establish sustainability as a priority for the municipality  o To institute it as “the way we do business”, which indicates its importance62.  • Capitalise on community issues  o By using “community expectations and concerns to highlight the importance of  sustainability issues”63.  • Employ multiple bottom line budgeting  o To “provide baseline data from which decisions regarding necessary actions can  be taken and against which change and progress can be measured”64.  • Start small and big  o By using a combination of incremental steps and major innovations65.  • Think short‐term and long‐term  o To ensure that your sustainability strategy is action‐oriented and visionary66.  • Undertake pilot projects                                                               53 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  54 Ibid.   55 Leung, 2009    56 Artist et al., 2009, p. 11  57 Herriman et al., 2008, p. 164  58 Leung, 2009    59 Selman, 1998, p. 549  60 Doppelt, 2003, p. 117  61 Leung, 2009    62 Leung, 2009    63 Urban Sustainability Support Alliance, 2009; Willard, 2009, p. 26  64 Blackstone, 2008b, p. 46; Mehta, 1996, p. 315  65 Doppelt, 2003, p. 205  66 Williams, 2002, p. 199  xxv    o Which “provide a comparatively risk‐free framework where single cases can be  observed and assessed first, instead of taking general decisions at once”67.  • Create a business case for sustainability68  o By linking sustainability to cost‐savings69.  • Seek ideas from employees70  o Allowing for innovation and mistakes.  • Manage expectations   o By under‐promising and over‐delivering on the benefits of sustainability  initiatives71.  • Manage relationships   o To gain legitimacy for actions72.    Best Practices for Motivating Staff    The following were identified through the Literature Review as practices related to Motivating  Staff, which facilitate the integration of community sustainability objectives within municipal  government decision‐making.    • Demonstrate success early and regularly to create and sustain momentum73.  • Celebrate success  o To generate momentum74.  o Especially external awards for the municipality’s sustainability leadership75.  • Provide assurance that success can be achieved through collaboration and that  everyone will benefit76.  • Offer training  o To “[improve staff] understanding of the problems to be solved”77.  o On topics including the significance of: “conforming to sustainability policy and  management system; the real and potential impact of [staff] activities on the  environment/sustainability; [staff] duties and responsibilities for successfully  implementing sustainability policy, procedure and stipulations; the  consequences of deviating from given procedures”78.    • Enlist senior‐level support                                                               67 Aguado et al., 2004, p. 283  68 Willard, 2009, p. 78  69 Doppelt, 2003, p. 35  70 Ibid., p. 240  71 Willard, 2009, p. 32  72 Goss, 2001, p. 163  73 Blackstone, 2008, p. 13  74 Doppelt, 2003, p. 25; Willard, 2009, p. 66  75 Willard, 2009, p. 32  76 Doppelt, 2003, p. 132  77 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  78 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 11  xxvi    o To “reinforce sustainability as part of everyone’s job” 79, to “provide credibility  and […] institutional support”80 and to optimize social and financial capital81.  • Enlist external experts  o To provide advice82 and for capacity‐building and planning83.  o To exemplify practical and compelling reasons to move toward sustainability84.  • Facilitate staff ownership85  o So that staff identify with sustainability efforts86.    • Provide case study examples of sustainability successes.  • Provide incentives  o Including highly‐visible rewards programs, with rewards appropriate to your  organisation such as bonuses, flexible hours, letters of thanks, event tickets, time  off with pay and promotions87.  • Provide opportunities for staff to speak at conferences and events.   • Provide opportunities for decision‐making and innovation88  o By offering action‐oriented initiatives89.    Online Survey Findings    Of the 43 respondents (from approximately 114) who completed or partially completed the  survey, the majority were from the United States, with a significant portion from Canada, as is  evident in Figure 2 below.                                                                 79Artist et al., 2009, p. 2;  Fidelis & Pires, 2009, p. 508; ICLEI Local Governments for Sustainability USA, no date;  Leung, 2009;  Sustainable Cities Institute, 2009, p. 3   80 Mehta, 1996, p. 319  81 Blackstone, 2008, p. 12  82 Fidelis & Pires, 2009, p. 508  83 Urban Sustainability Support Alliance, 2009    84 Blackstone, 2008, p. 12  85 Willard, 2009, p. 56  86 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  87 Doppelt, 2003, p. 26 and p. 223  88 Managing Urban Europe‐25, no date, p. 5  89 Leung, 2009    xxvii      Figure 1‐ Proportion (% of total) of Respondents by Country    These 43 respondents represented municipalities from all three size categories, including 13  (30%) large cities (250 000 and above); 21 (49%) medium cities (25 000 to 250 000); eight (19%)  small cities (25 000 and below); and one (2%) unknown.  Additionally, the respondents  represented a geographic diversity of municipalities, which is illustrated below in Figure 3.                                                  xxviii     12%  5%    2  %        Figure 2‐ Online Surveys completed or partially completed as per cent of total by State/Province    From the literature, cities that are more successfully committing themselves to sustainability  exemplify the characteristic of dedicated sustainability staff90 and 96% (21) of survey  respondents indicated that their municipalities have dedicated sustainability staff.         Organisational Restructuring    The following represents responses of how municipalities went about completing  organisational restructuring for sustainability.                                                               90 Saha, 2009    xxix       Figure 3‐ Frequency of use (%) of practices to complete organisational restructuring for sustainability  Further, nine respondents indicated that they had completed organisational restructuring to  facilitate the integration of sustainability into the entire municipality and nine respondents  indicated that it was to address a specific sustainability‐related goal of the municipality.        Finally, three respondents indicated that, given the opportunity, they would have more staff;  four indicated that they would locate the Sustainability Office in the City Manager’s Office; and  one indicated that they would prefer a full department with a director for sustainability.      Interdepartmental Teams/Collaboration    The following represents responses of how municipalities went about utilising  interdepartmental teams/collaboration for sustainability.  xxx      Figure 4‐ Frequency of use (%) of practices to facilitate interdepartmental teams/collaboration for sustainability  Further, 18 respondents indicated that they utilise interdepartmental teams/collaboration to  implement specific goals of the municipality; one respondent indicated that they use it to  facilitate the incorporation of sustainability into all municipal operations; and one respondent  indicated that they use it to capitalise on the expertise of various departments, which is  necessary to address sustainability.      Finally, four respondents indicated that, given the opportunity, they would increase  participation from senior politicians and city staff to facilitate the strength of sustainability in  the municipality; one indicated that they would have more involvement from creative staff; one  indicated that they would limit the number of teams operating simultaneously; and one  indicated that they would create a more formal team to be proactive in addressing  sustainability.       Sustainability Training    The following represents responses of how municipalities conduct sustainability training.  xxxi      Figure 5‐ Frequency of use (%) of practices to conduct sustainability training with City staff  Further, nine respondents indicated that they conduct sustainability training with staff to build  staff capacity regarding how to operationalize sustainability; five respondents to educate staff  on the concept and substantive content of sustainability; and two respondents to create a  common language regarding sustainability amongst staff.      Further, two respondents indicated that, given the opportunity, they would dedicate a greater  budget to sustainability training because it is very resource intensive; two respondents would  make sustainability training mandatory for all City staff; and one respondent would invite  additional ‘experts’ to present at sustainability training.      Internal Communication    The following represents how municipalities conduct internal communication regarding  sustainability.  xxxii      Figure 6‐ Frequency of use of practices to conduct internal communication regarding sustainability  Further, 26 respondents indicated that they conduct internal communication to report on  sustainability‐related progress; 15 to publicise the content of municipal sustainability initiatives;  two to solicit feedback from staff; and two to facilitate the coordination of initiatives within the  municipality.     Finally, one respondent indicated that, given the opportunity, they would improve their website  regarding sustainability and one would have more direct and frequent communication with  council.      Managing Competing Priorities    The following represents how municipalities manage competing priorities to prioritise  sustainability.    xxxiii      Figure 7‐ Frequency of use (%) of practices to manage competing priorities to prioritise sustainability  Further, two respondents indicated that they manage competing priorities for sustainability to  cater to specific substantive goals of the municipality and two respondents indicated that they  manage competing priorities by prioritising council and corporate priorities.        Finally, four respondents indicated that, given the opportunity, they would integrate  sustainability into the general or capital budget to ensure funding and one respondent  indicated that they would show the sustainability program’s self‐sustainability/financial savings  to ensure funding/support.    Motivating City Staff    The following represents how municipalities motivate City staff to contribute to sustainability.    xxxiv      Figure 8‐ Frequency of use (%) of practices to motivate City staff to contribute to sustainability  Further, four respondents indicated that they focus on motivating City staff to engage them in  the systems approach of sustainability and empower them to change their behaviours and  three respondents indicated that they focus on motivating City staff to achieve specific  sustainability‐related goals.    Finally, one respondent indicated that, given the opportunity, they would like to have internal  awards and regular reporting of successes.      Based on the survey responses and a calculation weighting responses of success by 1 through 5  (1 being minimally successful and 5 being extremely successful), the most successful practices  for integrating sustainability are:    1. Organisational Restructuring  2. Interdepartmental Teams/Collaboration  3. Internal Communication  4. Managing Competing Priorities  5. Sustainability Training  6. Motivating City Staff    It is interesting to note that while Organisational Restructuring ranks number one for its  successfulness, it ranked lasted for its frequency of use by municipalities; Internal  Communication is most commonly employed followed by Interdepartmental  Teams/Collaboration; Motivating City Staff; Managing Competing Priorities; and Sustainability  Training.    xxxv    Three respondents added the importance of authority and direction from the top to make  sustainability a priority.  Two respondents added that a task force including senior politicians  and city staff could be beneficial.  One respondent cautioned against relying on senior  politicians and City staff or communities volunteers.     Case Study Interview Findings    Best Practices for Organisational Restructuring    The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to  Organisational Restructuring, which facilitate the integration of community sustainability  objectives within municipal government decision‐making.    • A small office means that everybody has to participate, so sustainability becomes  the concern of the entire municipality.  • Being called as Office rather than a Department creates a friendlier environment and  invites collaboration.  • Position the office in a place of authority to facilitate top‐down leadership and  provide administrative strength, which support interdepartmental work to  breakdown silos.  Such a position also facilitates a strong connection with  administration, which is helpful given the policy‐based nature of sustainability  • Champions are necessary to facilitate the integration of sustainability.  These people  include Mayors or Councillors and senior City Staff.       Best Practices for Interdepartmental Teams/Collaboration    The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to  Interdepartmental Teams/Collaboration, which facilitate the integration of community  sustainability objectives within municipal government decision‐making.    • It is helpful when team members represent all departments because sustainability  requires collaboration of the entire municipality.    • Team members provide input and can be self‐selected.  • It is helpful to have the participation of Councillors on advisories because then you  can go back to council with proposals and already have them on board.  • Teams may be informal and utilised as needed.  • Consensus‐based decision‐making is useful and teams should be run with  sustainability staff as facilitators.            xxxvi    Best Practices for Sustainability Training     The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to  Sustainability Training, which facilitate the integration of community sustainability objectives  within municipal government decision‐making.    • Training should at least be available to all city staff to build a culture of  sustainability, where staff members share the sustainability story across the  organisation and externally.  • Training should be on‐going and iterative to maintain momentum.  • Explicit definitions, clear objectives and an established common language of  sustainability are helpful to ensure understanding and operationalisability.  • External experts and consultants are effective.  • Train at the appropriate level – sometimes you need to get down to the nuts and  bolts with people and one‐on‐one explain how sustainability affects them.    Best Practices for Internal Communication    The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to Internal  Communication, which facilitate the integration of community sustainability objectives within  municipal government decision‐making.    • Use e‐newsletters, databases and websites to facilitate internal communication.    Best Practices for addressing Competing Priorities    The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to  Competing Priorities, which facilitate the integration of community sustainability objectives  within municipal government decision‐making.    • Frame sustainability as “the way we do business” by integrating it into all municipal  plans, placing it at the highest policy level, including it in departmental operations  and budgets and integrating it into capital budgets.  This establishes sustainability as  a priority for the municipality and frames it as part of staff tasks.  • Multiple bottom line budgeting or other process, such as reports to council and  municipal plans, that require staff to related what they are doing to sustainability  objectives can be effective.  • Framing sustainability as common sense and economic development, with business  cases is effective also.             xxxvii    xxxviii    Best Practices for Motivating Staff    The following were identified through the Case Study Interviews as practices related to  Motivating Staff, which facilitate the integration of community sustainability objectives within  municipal government decision‐making.    • Celebrate successes because much of sustainability is long‐term.   • Facilitate staff ownership, with sustainability staff as the facilitators for the  organisation.    • Incentives can include opportunities to be the experts in staff training, recognising  staff via monthly newsletters and allowing staff the freedom to contribute their  ideas.                

Cite

Citation Scheme:

        

Citations by CSL (citeproc-js)

Usage Statistics

Share

Embed

Customize your widget with the following options, then copy and paste the code below into the HTML of your page to embed this item in your website.
                        
                            <div id="ubcOpenCollectionsWidgetDisplay">
                            <script id="ubcOpenCollectionsWidget"
                            src="{[{embed.src}]}"
                            data-item="{[{embed.item}]}"
                            data-collection="{[{embed.collection}]}"
                            data-metadata="{[{embed.showMetadata}]}"
                            data-width="{[{embed.width}]}"
                            async >
                            </script>
                            </div>
                        
                    
IIIF logo Our image viewer uses the IIIF 2.0 standard. To load this item in other compatible viewers, use this url:
http://iiif.library.ubc.ca/presentation/dsp.310.1-0102543/manifest

Comment

Related Items